一个工地的项目经理权力有多大？可以这样说，有的权力能统治项目部人员，有的权力仅是项目部的一个成员权力大。我从事工程管理将近二十年，目睹了工程上形形式式的项目经理。分包项目经理且不说，下面就谈谈总包的项目经理：一，我曾有个工程，项目经理是公司里派来做摆设的，分包老板从业主领导手里接来的工程，却资质不够，分包老板找了一家有承包资格的总包。现场总包项目部只有4个人，项目经理1人，安全员2人，资料员1人。项目经理什么也不用管，只有开例会时说说进度计划，部下3人还是公司安排的。二，不久前，有个工程是EPC模式承包，总包项目经理手里还有10多个管理人员，公司里经常调换现场人员，连项目经理还时常被公司抽走，项目主要工作由生产经理负责。三，另有一个工程总包项目挂名经理，其实在工地上就是一个名副词实的普通员工。项目部重要事情都不让他参与，而项目上执行经理负全职，连安全工作小组组长，质量小组组长都是执行经理，而该项目经理签字上全是哪一个名副词实的普通员工。综上所述，项目经理的权力大小不能一概而论，全由企业单位负责人一手安排，虽然项目经理的权力不一样，但是在工程项目上承担的法律责任还是相同的。

首先要分工地是国企的还是私企的，如果是国企的，还得分承包制的或是公司安排制的。如果是公司安排的，权利相对小一些。现在我主要说说承包制的，毕竟，现在的项目大部分是项目经理自负盈亏、承包责任制。

随着建筑行业严控质量问题，加强质量管理，要求五方质量终身负责制，项目经理就是施工单位第一责任人。他不但对工程的质量负责，同时对是生产过程中的安全负责，所以整个所辖的工地项目，不管是本项目管理人员的组织分工、还是质量、安全管控、材料采购、施工队伍安排、机械租赁、资金安排等等都是项目经理说了算。同时，各建设单位指定的专业分包都应该服从总包项目经理部的管理。如果是建设单位指定的专业分包，存在质量瑕疵或安全方面的隐患，项目经理有权进行处罚和上报有关职能部门。

工地的项目经理权力大不大不知道，但是建筑行业中99.99%的爷们想当项目经理。

由此马糊涂大胆推测，一个工地的项目经理权力很大，大到什么程度呢？围挡一围，那就算土皇帝啊！想想皇帝是什么状态，虽然项目经理土点，但那也是黄帝啊！

只要人事权和财政全全权委托项目经理，那么这个项目经理就是土皇帝了。

工程成本下不来：先约谈设计、然后外交通知甲方，最后勒紧分包单位，增加成本人员使劲给我搞，成不下不来，就给我换人！

工程进度上不去，缺钱，拨钱；确认，加人！

工程质量有缺陷，谁的责任谁负责，先通告批评；不改，在罚款一万；还不改，直接清退走人！

工程安全有问题：假如是重大问题。经理先摆平内部矛盾，外部矛盾，项目经理拿出纵横捭阖的劲头，分分钟搞定，这是一名有能力的项目经理；没有能力的项目经理，那就改朝换代了。

如果一个项目经理被撤职，那么很大程度上，下任项目经理会带自己的人来项目，原来的项目就解散了。这就是项目经理的权力

好了，赶紧和建造师马明白考监理工程师吧，考完之后，咱就可以管土皇帝了。

谢谢大家，我是建造师马明白

说到项目经理权利大小的问题，首先应该从三个方面分析，第一授予的经济权利，项目经理是一个项目整体运行的一把手，掌管着项目进出资金的关键签字权和资金分配的关键决策权（包括对上索赔对下调价等大部分决定权），第二授予项目组织体系的掌控权，不管是项目的高层，中层和底层，包括分包商项目经理都有选择决定其参与与否，参与多少，什么职位的决定权（包括过程中分包业务块的各项事宜），第三授予的其他权利，比如对外沟通层面，市场业务层面，信誉评测层面等。总体而言，权利是党组织授予你的，培养你的，考验你的。权力再大，怎么合适用好权利，合法管理项目，合规做好产品，合理分配资源及资产管理是一门需要深究的课题，新时代，新征程，新布局，新设想都是在要求不断创新，不断更新。党中央多次提出坚持改革开放，坚持高质量发展战略，就是要求培养更多更优更稳定的人才队伍。权利往往是容易腐蚀的温床，也是开拓进取的标枪，只有洁身自好，廉洁从业，履职尽责，求真务实，才会成为党培养的人才，人民尊敬的同志，职工爱戴的领导。

一个工地的项目经理有多大的权利？这和很多因素有关。不同的项目经理，权力差别天上地下。我是职场老儒，结合我很多年担任项目经理的经历，简单地进行分析说明。

企业性质

工地的项目经理，一般都是施工单位派驻项目工地的现场代表，行使施工单位授予的有限权利。

施工单位的性质，可以划分为国营企业、民营企业和私人企业等。不同性质的企业，会授予项目经理不同的权力。

一般来讲，国营企业和大型民营企业授予项目经理的权力，是有限的，在一定范围内，可以有人员选聘权力、材料采购权力、施工机械设备租赁权力、一定的项目利润分成权力等。当然，几乎所有的项目经理，都要承担现场的安全管理、质量控制和项目进度的责任，特别是质量安全责任，是终生负责制；当然，项目经理还要完成公司下达的利润指标。

而私人企业，特别是小型的私人企业，有的私企，整个公司就是围绕着一二个项目在运转，这时的项目经理可能就是私企的老板。这时，他的权力就是无限的，就是整个私企老板所拥有的权力。

项目经理的权力

不同的企业，会授予项目经理不同的权力，而且，这种权力差别很大。甚至同一个企业，对不同的项目，也可以授予项目经理不同的权力。在工地现场，对项目经理而言，没有固定不变的权力，也没有完全相同的权力。我结合我的经历，将项目经理可能有的权力罗列出来，供大家参考。

我曾担任十多年EPC总承包的项目经理，结合我的项目经历，说明项目经理的权力。一般包括：

第一，负责组建项目管理部的权力。也就是我可以选择合适的人员，组建项目管理部；对不合适的项目组成员，我可以建议离开项目管理部，回公司；由公司重新安排工作。

第二，有推荐采购经理、控制经理、施工经理和安全经理的权力；我推荐的人选，要经过公司的批准；我还有更换以上人员的建议权。

第三，有组织限额采购、限额施工、限额设计的权力。为了保证项目的利润，我会组织编制完成三个方面的限额数据，下发给设计组、采购组和施工组，以保证项目利润的实现；

第四，负责分配项目部成员奖金。我会按照公司的管理制度，制定相应的管理规定，明确项目部成员的奖金分配办法。

第五，现场零星采购的权力。对集中采购之外的设备材料，经项目经理批准，可以确定供货商，在项目现场直接采购。

第六，对项目部成员的考核权力。项目部成员来自公司不同部门，他们离开项目部时，我可以对他们的工作表现进行考评。

第七，由于公司的规定，不享受项目利润的分成权力；也就是我的薪酬，由公司决定多少。

第八，所有的对外联络、协调工作，需要由项目经理组织完成。

第九，我没有临时人员的聘用权利，这一般由公司职能部门负责。

第十，我没有施工机械的现场租赁权力，这些工作由公司职能部门负责。

第十一,对施工分包方、供货方的费用支付，项目经理最后审批后，由公司财务部门负责支付。

第十二，组织完成项目的交付。包括组织完成各种验收活动，编制工程项目资料，项目结算等。

项目经理，其实就是施工方和建设方的桥梁，一座畅通的大桥，能够顺利沟通协调双方的关系，保证项目的顺利实施。而没有基本控制权的项目经理，就是一座断头桥。

总结

在项目工地，项目经理承担了国家规定的责任。这些责任，不管企业的性质如何，项目经理都必须承担，特别是质量安全责任，更是终身负责制。而项目经理所享有的权力，和企业性质、公司授权等有关系。不同的项目经理，会有不同的权力；不同类型的项目，项目经理也会享有不同的权力。

要了解一个项目经理的权力有多大，需要掌握企业性质和公司对项目经理的授权大小。

一个工地的项目经理权力有多大，主要取决于该项目承包的施工单位是正规的施工企业还是私企包工头挂靠单位。

做为正规施工企业派驻的项目经理，他是该企业在项目上的最高管理人，是这个管理团队的最高领导者，对整个项目的人员管理，施工组织，材料供应计划，以及与相关单位的组织协调都用拥有最高的决策权。

而做为挂靠私企派驻的项目经理，管理权限就小很多，主要在施工组织方面拥有一定的管理权限，而在人员管理，资金管理，材料采购等方面还是由私人老板说了算。

本人在建筑企业里工作了七八年，试着回答一下你的问题。

一个工地有可以被称作“项目经理”的人，少则五六个，多则几十人，以业主（又称“甲方”、“建设单位”）采用施工总承包的房建项目为例（在房建中这种模式最普遍），总包单位的上游，建设单位项目负责人叫项目经理，总包单位平行的勘察、设计、监理、专业承包单位的项目负责人叫项目经理，施工总承包下面的分包单位项目负责人叫项目经理。

有些设备供应商的安装负责人，也可以叫“项目经理”。

我们常说的工地项目经理，一般指施工总承包单位的项目负责人，其权利的大小由公司授权多少而定，公司的授权又与经营模式有关：自营；内部承包；合作（俗称“挂靠”）。

以上三种经营模式，自营的项目经理权力最小，内部承包的其次，合作的最大，前二者因公司的管理制度不同权力千差万别，没有可比性，合作的项目经理则大同小异——项目经理就是施工企业的项目实际负责人，收益的实际受益者，风险的直接承担者。

在公司和甲方眼里，他是项目经理，在项目管理团队中，成员均称他为“老总”，权力主要包括：

1、任命项目部班子的所有工作人员，如生产经理、技术负责人、质量负责人、总工长、九大员；

2、确定所有供应商、分包商、作业队伍及其合同价格；

3、本人及其授权代表人代表公司决定几乎全部合同权力。

土方作业供应商的选择往往“不由自主”

注：在实际工作中，项目经理在采购决策上会受到业主单位的个人、人情事故和各种社会关系的干扰，供应商的选择并非完全自主（如土方、消防、电力、商砼），尤其是在近三年以前。

我做工程这么多年，遇到不少项目经理大致可分为两个极端、三种状态

两个极端：

权利大的就像玉皇大帝“至高无上”，大权在握；权利小的就是弼马温是个“鸡肋”，食之无味、弃之可惜！

三种状态：

1、自己是老板的项目经理，大权独揽，事必躬亲，天天像打了鸡血一样精神焕发！

2、职业项目经理，中规中矩为项目服务，为奖金奋斗，权利大小来源于公司的信任和支持，经常会被关系户穿小鞋，破坏现场管理，但也不能搞的太僵，相忍为国吧！

3、纯粹的喝茶经理，没啥权利，只拿工资不管事，自由自在。你懂的！

小白工程人，工程行业有价值信息分享者，欢迎大家关注、交流，谢谢！

工地项目经理的权力大小还得看公司规模及老板魄力。大公司比如国企央企工地，一般都会实行项目经理责任承包制，项目经理的权限就大了去了；但如果只是一家小公司，老板扣扣搜搜，又不愿意放权给项目经理，那这个项目经理还不如一个施工员来得好。就这两种项目经理，浅谈一下自己微不足道的看法。

我现在所在的一家建筑公司就属于后者，用书上的话说就是弱矩阵管理模式。项目经理在工地只负责工人干活，遇到特殊情况，需要去整改或者其它工作，现场管理人员及工人都不会听从安排。当某种材料急需使用工地上暂时又没有的时候，作为一名项目经理首先得请示老板，由老板去找供应商谈好价格再去购买材料，一去二来，浪费时间不说，还招来管理方及老板一顿责骂。偶尔甲方会需要你派几个人去帮他做一些工程范围以外的事，遇到这种情况，项目经理还是做不来主，又得请示老板，老板同意帮忙还好，不同意，就等着甲方给你穿“小鞋”吧。总之，做什么事都得向老板请示，出了问题都是项目经理的责任。

项目经理承包制则不同，项目经理包质量、包工期、包安全、包成本控制、包项目人员补助、福利和各项经济指标的实现。项目部按工程决算造价的一定比例上缴给公司费用后，剩余部分包干使用，节约归己，超支自负。

项目经理为作为承包责任人，有权选择本项目施工的主要管理人员，首先项目经理会选择一些自己信得过做事扎实的管理人员，这样后续能更好的展开施工。所有管理人员的薪酬待遇，由项目经理决定，这点从很大程度上决定了工程施工过程中，项目经理对管理人员的领导作用。既定了目标，各管理人员自然会力往一处使，把成本、安全、质量、进度控制在最佳状态。

所以一个工地的项目经理权利能有多大，主要还得看公司的管理模式，小公司事无巨细，没有实权，大公司责任承包，权利大但风险同样也不小。假如出了安全事故，两者项目经理的法律责任还是一样承担。

项目经理权力有多大：他可以是一手遮天，也可能是屁也不是。关键是看他是不是“真”项目经理。懂得兄弟们点赞哦。哈哈。

我国从1983年开始实行建设项目经理责任制，从这天开始，项目经理真正走进历史舞台。作为工地施工单位名义上的第一把手，项目经理看起来风光无限，但是，真实情况是怎么样的呢？

1、多数项目经理空有其名，实为喝茶项目经理。社会存在的现实是好多项目都是施工单位中标了，然后工程实际上是给公司下面的小老板再承包的，小老板才是实际上的工地负责人。这种情况下，项目经理就成了喝茶项目经理。碰到有的老板，思想境界高点的，可能还会表面上尊重一下你，碰到那些没有素质的老板，动不动就是吆五喝六，一点面子都不给你。这样的项目经理，有个屁的权力。唯一的权力就是：惹火了我，我不签字。你爱干嘛干嘛。呵呵。

2、私人企业项目经理，有一点点权力。如果这个工地是私人公司中标的，然后公司自己又做这个工地的话，如果您正好是中标项目经理，然后您又确实在公司上班的话。您这个项目经理可能还有点点权力的，平时也能开个会，安排安排进度什么的。当然，大的主意什么的，还是都是公司老板说了算。你要认清事实。不要想着我是项目经理，我要当家做主。一个不小心，惹火了老板。直接安排你负责上钢管，收材料去了，哈哈。

3、国企项目经理，权力极大。国有企业制度健全，比较正规，项目经理一般确实有实权的。权力相当于封疆大吏。现在国企开始改革，基本上项目经理就是承包制。中标工程由项目经理主管，盈亏由项目经理负责。集团只是从制度上约束。这样的项目经理权力极大。项目部的组建，人员的招聘，材料的采购，合同的签订，方方面面，项目经理都可以做主的。基本上项目经理可以做到一言九鼎，说了算的。这样的项目经理做得还是比较爽的。

所以项目经理权力有多大，和工程实际是谁做的有很大的关系的。大家在工地上，只要稍微留心一下，就清清楚楚明白是怎么回事了呢。呵呵。

我的发言完了，觉得对的话，麻烦点个赞呢，谢谢了哦。